これは、もはや白熱教室！？リーダーに求められる有事の"しびれる意思決定"(3/3)

冨山氏からの次なる問いは、6週間後の原発による放射能の影響による、「屋内退避要請」が政府から出ている中、地域の経済活動を正常化させるための「バスの運行再開要請」を引き受けるか受けないかです。

長くなるので、この問いの詳細は省きますが、この2時間強の「白熱教室」は、冨山氏の問いに対して、自分がバス会社の社長だったらどう意思決定するかをリアリティをもって徹底的に考え抜く非常に濃密な時間でした。

ちなみに、以下は、冨山氏が共に経営する仲間、社員に対していつも繰り返し問いている8つの質問ということで、共有して頂きました。

この問いが、単なる飾り物の企業理念ではなく、この1年の間、現地で実際の非常時に機能していたそうです。

経営共創基盤：8つの質問

・心は自由であるか
・逃げていないか
・当事者、最高責任者の頭とこころで考え、行動しているか
・現実の成果に固執しているか
・本質的な使命は何か、使命に忠実か
・家族、友人、社会に対して誇れるか
・仲間、顧客、ステークホルダーに対してフェアか
・多様性と異質性に対して寛容か

自分ごととしてイメージしやすい平易な言葉ながらも、非常に深い重みをもった心に残る問いかけです。

冨山さん、ありがとうございました！
コーディネイト頂いた岡島先生、どうもありがとうございました！！

※写真は、学長の堀さんとのセッション時のものです。

これは、もはや白熱教室！？リーダーに求められる有事の"しびれる意思決定"(2/3)

「それでは、引き受ける場合、運転手はどうやって選びますか？」間髪入れずに、この問いがきました。

・通常業務とする。断る権利を認める。万が一の場合の補償の仕組みを作り、コミットする。
・上位レイヤー（偉い人）の人から運転に出す
・希望ベース（ヤル気、モチベーション、、）
・運転のうまい人から選ぶ（スキルベース）

いろいろな答えが出ます。「希望」をとる、というやり方は、一種の踏み絵ではありませんか？というまたも突っ込み。
（個人的には、非常時において希望ベースは「踏み絵」になると思っています）

また、平等なやり方を選ぶ、という意見に対して、「平等」とは何か？「公平」とは何か？というさらなる突っ込み。
サイコロを振って、数学的確率論でいけば平等なのか？通常の業務シフトを適用して、順番に実行すれば平等なのか？年齢順？スキルが高い順？

フェアネスはどこに？？

正解はありません。緊急時（有事）の意思決定は、「価値の判断」です。
どれが正しい、正しくないということではない。
どの選択肢を選んだとしても、死にもの狂いの抵抗にあう可能性もあります。

ちなみに会場の答えは、以下の三択に絞った問いに対して見事に3分の1ずつキレイに分かれました。どうやら、私たちグロービスの学生は健全な集団のようです。（ちなみに、役所系だと「本人の希望」支持が最大多数になるそうです）

・シフトベース（通常シフトの適用、順番、などのやり方）
・本人の希望
・プロファイルして指名（スキル、適性などから選抜する）

実際に冨山氏は、引き受けました。また、運転手選びは、シフトベースだったそうです。

また、そういう中で、非番の人がテレビでその状況を知り（携帯がなかなか繋がらない状況）、自分たちが何かできることはないかと駆けつけた社員たちも居たそうです。奥さんが妊婦の社員の方は、自分に被爆の可能性があるかもしれないため、除染が済み安全が確認されるまで帰らない判断をするなど、いろいろな人間ドラマもあったそうです。

そして、12日の午後からバスは走りました。

冨山氏からの次なる問いは、6週間後の原発による放射能の影響による、「屋内退避要請」が政府から出ている中、地域の経済活動を正常化させるための「バスの運行再開要請」を引き受けるか受けないかです。（3/3へ続く）

※写真は、冨山氏。

これは、もはや白熱教室！？リーダーに求められる有事の"しびれる意思決定"(1/3)

「リーダーに求められる、有事の"しびれる意思決定"」というしびれるタイトルのセミナーに昨日参加しました。
これは、もはやセミナーという生ぬるいものではなく、マイケル・サンデル教授のハーバード白熱教室を彷彿とさせるものでした。
(正確には、2012年1月23日開催された、グロービス経営大学院の本科生・卒業生限定：特別セミナー）

講師である、経営コンサルティング会社「経営共創基盤」の代表の冨山氏は、岩手、福島のバス会社の事業再構築に関わっておられます。
奇しくも昨年3月11日の東日本大震災で、被災しつつも地元経済の復興にも協力する立場となってしまった企業のリーダーとして、昨年は活動されていたわけです。

昨日の「白熱教室」は、冨山氏のこの約1年の生々しくも貴重な体験を元に行われました。

「いま、3月11日（震災の起こった日）です。東北で地震が起こりました。あなたは、リーダーで東京にいます、地元のバス会社に対してどんな指示を出しますか」
この質問から始まりました。

次々と受講生が手を挙げて答え、その答えに対して冨山氏の鋭い突っ込みの応酬が繰り返され、最後に、実際に冨山氏がどうしたのか、種明かしをするという流れで、このあと質問はどんどんシリアスにヘビーになっていきました。

次の質問です。
「いまは、3月11日の夜9時30分。原発の状況が危機的となり早急に近隣住民を避難させなくてはならず、政府からバスを出して住民避難輸送の協力をして欲しいという要請がきました。依然として、原発は予断を許さない危機的な状況です。いま、メルトダウンするかもしれません。あなたがリーダーならその要請に応じますか？」

参加者の意見は、真っ二つに分かれました。

「引き受ける」「引き受けない」、理由はそれぞれにあります。

公共的責任、人として、引き受ける。引き受けなかったら一生後悔する。それは、単なる格好つけ、自己満足、エゴでは？運転する社員の命の保証はどうする？という突っ込み。
安全の保証が無いから引き受けない。それで、地元の企業として、今後やっていけるのか？地元にはたくさんの知り合いもいるでしょう？

「それでは、引き受ける場合、運転手はどうやって選びますか？」間髪入れずに、この問いがきました。（2/3へ続く）

人は利己的か「利己的でない遺伝子」への進化

先日届いたハーバードビジネスレビュー2月号の論文に「利己的でない遺伝子」というテーマがあり、最近のクラスでたまたま起こった議論、「なぜ自分がかわいいのか」に通じるものがあるかと期待して読んでみました。

「かわいい」とはややニュアンスが異なるかもしれませんが論調がなかなか興味深かったので、ちょっとまとめてみました。

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元々は、人は利己的であるということが前提の社会でした。生物進化学者リチャード・ドーキンスの「利己的な遺伝子」内の記述はあまりに有名です。

しかし、2006年にこの流れが変わり始めました。ハーバード大の数理生物学者マーティン・ノヴァクが「サイエンス」誌で「協力の進化」について述べたからです。
具体的には人類の最も『注目すべき進化』は、競争社会で協力を生み出す能力の誕生であると。
近年のオープンソース・ソフトウェアの台頭、ネット上での知識や情報の共有の文化など協力が科学的に実施されやすくなってきていることも要因のひ とつと言われています。

印象深かったのは、ジョージメイソン大の神経経済学研究センターのケビン・マッケイブ教授らの共同研究から人を信頼したり信用しているとき、人は報われた気持ちになることが示されたという話。（この論文には、実にいろんなケースが登場します）

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とはいえ、人は利己的であるということはいまだ多く信じられていることも事実
で、その要因として４つ、「部分的な真実」「歴史」「単純さ」「習慣」とあ
げられています。４つめの「習慣」に書かれてあった、長い間「人は利己的である」という社会の認識が定着し、先入観となっていた背景納得するところが多々あります。

現在、科学的に協力することが推進されるなかで、人間の遺伝子は「利己的でない遺伝子」に進化していくのでしょうか。

キャズム理論のムーア最新本「エスケープベロシティ」2/2

そして、この本のメインテーマです。キャズムを埋めるには、以下の5つのフレームワークがあると言っています。

１．カテゴリー力
２．企業力
３．市場力
４．製品力
５．実行力

紹介しておきながらですが、要所要所では「おー、なるほど！」というところがあるのですが、ある意味既知の事実と法則の組み合わせのようでもあります。ただし、私、このテの本、結構読んでいるのでそのせいかもしれませんが。。

実際、ポーターの競争戦略（なかでも、差別化戦略）の要素は、高い頻度で登場し重要な論点を担っています。

ドラッカーのリーダーシップとマネジメントの話も同様に登場するので、再確認、再認識するには重宝しそうです。確かに、二人の大賢者の融合の集大成とも言えそうです。

ちょっと落とした言い方をしてしまいましたが、具体的事例（IBM、シスコ、アカマイ、コンパック、HP、セールスフォース、アドビ、オラクル、デル、Yahoo等）が非常に豊富なのでフレームワークや法則について知識ベースで自信がある人は事例やコラムなどを拾い読みして、見識を深堀し応用力を付けるにはいいかもしれません。

この事例の豊富さは、さすが実際に数多くのハイテク企業をクライアントにコンサルタントをしているムーアならはかと思います。

まだ読み終えていませんが、途中レポでした。

キャズム理論のムーア最新本「エスケープベロシティ」1/2

キャズム理論のムーアの最新本の「エスケープベロシティ」を今読んでるところです。
アドビのCEOが、マイケル・ポーターとドラッカーの融合の集大成と称したと聞き、超期待して取っ掛かりました。

先に、「おー、なるほど！」と思った箇所を抜粋します。二人の超有名な経営者、スティーブ・ジョブスとビル・ゲイツのリーダーシップの差異について述べています。これはなかなか秀逸です。

----以下、抜粋

スティーブ・ジョブスはリーダーシップ能力を極めて高く評価されていたがこれは当然と言えよう。（なお、天は二物を与えずで、彼はマネジメントという点ではあまり芳しい評価を受けていない）
興味深いことに、ビル・ゲイツはリーダーシップの視点でジョブスほどの高い評価を得ていないことが多いが、ゲイツも同様の評価を受けるべきだ。
想像力に基づいたリーダーシップを発揮するジョブスとは異なり、ゲイツは事実に基づいたリーダーシップを発揮する。特に、打ち負かしたい参照企業（競合企業の意味と想定）の深い理解に基づくリーダーシップは彼の得意とするところだ。これは、マイクロソフト社がロータス、ワードパーフェクト、アルダス、アシュトンテイト、ノベル、アップル、ネットスケープなどのトップ企業に対してしてきたことをみればわかる。

----抜粋、ここまで

ジョブスとゲイツは経営者としてよく並列比較され語られることが多いですが、私が最も腹落ちした"くだり"です。同じリーダーシップでも、起点がクリエイティビティと事実の洞察という点は確かに異なりますね。

そして、この本のメインテーマ、キャズムを埋めるには、以下の5つのフレームワークがあると言っています。

⇒　2/2へ続く

グロービス講師が年末年始、MBA学生にお薦めする1冊

先日の「グロービストーキョー大納会」のプレゼント用に、「グロービス講師が年末年始、MBA学生にお薦めする1冊」として6人の先生から献本頂きました。

後から、参加者の皆さんから「本のタイトルは？」など質問を頂いたので、以下にご紹介します。

●「歴史はべき乗で動く（マークブキャナン）」鈴木健一講師推薦
<<講師より一言>>：ようこそめくるめく数学のワンダーランドへ

●「効果的な企業会計システムの研究（昆政彦）」昆政彦講師近著
<<講師より一言>>：すみません、失念！（´(ｪ)｀）「最近Facebookを始めました」だけ覚えています。
お詫びとして、著者の説明を以下に。昆先生は、アカウンティングを教えて頂いた名講師であり、GE、ユニクロ、住友3M（現職）のCFOをされた卓越された才能の持ち主。

●「日本型プロフェッショナルの条件（安永雄彦）」安永雄彦講師著書
<<講師より一言>>：一日一生

●「会社のものさし（本合暁詩）」斉藤忠久講師
<<講師より一言>>：経営指標の変遷と経営環境の軌は一つ

●「論語と算盤（ 渋沢栄一）」葛山智子講師
<<講師より一言>>：強く優しく美しく

●「夜と霧（ヴィクトール・E・フランクル）」井上陽介講師
<<講師より一言>>：すみません、失念！（´(ｪ)｀）
お詫びとして、本の説明を以下に。ユダヤ人精神分析学者がみずからのナチス強制収容所体験をつづった書。日本でも1956年の初版以来、すでに古典名著として読みつがれているそうです。

本日は、大晦日。年末年始も折り返し地点ですが、よかったら読んでみてください！
今年はありがあとうございました。来年もどうぞ宜しくお願いいたします。

※画像は「歴史はべき乗で動く」です

「君たちに明日は無い」あなたは17歳のとき何をしていましたか？

「リヴ・フォー・トゥディ　～君たちに明日はない Part4～」（現在、発売中の「小説新潮 2012年1月号」に掲載）は、お友達の天野隆氏（現在、エネルギー系の会社のコールセンターのセンター長＋共にMBAを学ぶ友人）、天ちゃんがモデルになった小説だと聞いて生まれて初めて『小説新潮』を買い、新幹線の中でイッキ読みしました。

いやぁー、この男タダ者では無い！と思ってましたが、その半生を読んで確信しました。そう、タダ者では無かったのです。

17歳、高校生、しかも私立の名門にいきながら牛丼屋の店長になり、2足のわらじ（？）生活。書くのは簡単ですが、17歳で管理職なワケです。マネージメントです。あり得ます？？

なぜ牛丼屋で働こうかと思ったか？そこには、家族のドラマと本人の矜持がありますが、話が長くなるのでそこは端折ります。（お金が無かったわけではありません）

そして、そんな社会人高校生を経てあのW大政経学部入学。そして、夏はテニス、冬はスキーのオールシーズン系のサークルと合コンで大学生活をthat's エンジョイ！することも無く、牛丼屋の店長を継続しながらファミレスでもバイトを始め、そこでも店長、、となり、さすがに一方への絞り込みを迫られ、結果ファミレス店長を選びます。

その大学生活は8年続きます。その間、教員の道を模索し、バス好きが高じて大型車両の免許を取得とどんどん突き抜けた学生生活を続けていきます。もちろん、ファミレス店長はそのまま。

あまり書くとネタバレになるのでこれぐらいにしときますが、これ、特にう～んと若い人に読んで欲しいですね。小学校の高学年ぐらいに読ませて、世の中にある選択肢の可能性を感じてもらいたいです。

そんな話です。よかったら、年末年始のお伴にどうぞ！

※写真は、『小説新潮』と『リヴ・フォー・トゥディ』のページを開いたところ。

※時々、天ちゃんはお父さんの話をFacebookに載せてますが、これ読むとFBのお父さん話に思わず気持ち入っちゃいます。。

「会社のものさし」日本企業の経営がまるっとわかる

日本的企業の純粋モデルには、「日本的雇用三種の神器」があり、それが「長期雇用、年功制、企業別組合」であると1973年OECDの対日労働報告書に書かれていたらしいです。

ファイナンスを習った斎藤先生お薦めの「会社のものさし」の第1章まで読んだところで、指標の黎明期としての80年代までの「高度成長下の規模の拡大時代」を論じたところの補足情報として上記のこと（三種の神器）が書かれていました。

この本、当時、なぜ指標として「売上」と「経常利益」だけが重要視されたのか、そして、メインバンク制がなぜ機能したのか。直接金融ではなく、間接金融だったのか？なぜ、国民は貯蓄好きなのか。しかしその結果、なぜバブルが崩壊したのか、まで記されてます。

その後、この本は時代が90年代へと進み、バブル崩壊への対応として使われる指標となったROA/ROE、キャッシュフロー、価値の算出・意思決定のためのNPV/IRR、株主に対する意識の指標である株主資本コスト。ネットバブルを見誤った指標は何だったのか。一世風靡したEVAとは何なのか？そして、2000年以降の日本企業を守る究極の指標について論じる流れといった構成になっています。
まさしく、アカウンティングからファイナンスに繋がるところが絶妙に構成されています。この先を読むのが非常に楽しみです。

※さて、高度経済成長時代の「日本的雇用の三種の神器」を経て、マクロ環境が完全に変化した現代の日本企業の「日本的雇用の○種の神器」は何だろう？と考えてみたくなりました。

本日オープン！『プレジデントオンライン』ウェルチ、ドラッカー、AKB続々

本日よりオープンしたプレジデントオンラインの記事、「AKB人気の秘密は『法律スレスレ』にあった」ですが、AKB総選挙の投票権や握手権とCDと一緒に売る方法が「抱き合わせ商法」ではないかという批判があるそうですが、、、

これって、販促のための工夫の一つですよね。ある種、作戦（＝施策）です。
などという思いもあり、この記事を読んでました。私は、「抱き合わせ商法」の何が悪いのかが、わかりません。買い手は分かって買っているわけですから。。

それはさておき、ジャック・ウェルチのサイトオープンに合わせた「新リーダーとして最高のスタートを切るためのカギとは」は、「新リーダー＝新プレジデントオンライン」として、このサイトオープンに相応しい「はなむけ」となっています。ウェルチから「はなむけ」を頂けるのはさすがプレジデント！ですね。

また、ドラッカーの時間の概念の話（これは、バックナンバー）、「買えない。雇えない。価格もない。簡単に消える。蓄積もできない。したがっていつも不足している。他のモノに代替ができない。しかも、人間につきまとって離れない。これなしで生きるのは難しい。それが時間である。」

（どうでもいいことですが、このくだり、ラップの歌詞に出来そうです）など、タイムマネジメントをマネジメントの最も重要なファクターと捉えるドラッカーならではの語り調で、思わず引き込まれます。

コンテンツ構成は、今のところ面白いので、今後も期待したいですね！